没有培训，企业就不知道怎么用；

没有服务，企业就用不上；

没有跟踪，企业就用不好。

用不上、用不好、不知道怎么用，最后的结果就是政策成了一纸空文，红利成了一句口號，机遇成了一次错过。

他把这个想法记录下来，然后让工作班子围绕这个核心问题。

设计一个覆盖不同层级、不同行业、不同地区的培训和服务体系。

培训不能搞成“一刀切”的模式，要根据不同企业的规模、行业、发展阶段设计差异化的內容，

不能大企业听得津津有味小企业一头雾水，

不能做外贸的觉得有用做內销的觉得跟自己无关，

不能沿海地区的受益良多內陆地区的根本摸不著门路。

服务不能只是发几本手册、办几场讲座就完事，要有专人对接、有热线諮询、有线上平台、有线下窗口、有跟踪回访、有评估反馈。

他特別强调，培训和服务的目的不是为了完成任务，是为了让企业真正能够用上rcep的红利，

让老百姓真正能够感受到开放带来的好处，

让每一个愿意走出去的人都有路可走、有桥可过、有灯可照。

工作班子按照这个思路，用了將近三个月的时间，完成了rcep高质量实施的系统评估报告和一套包括培训、服务、监测、评估、改进五个环节在內的闭环工作方案。

林惟民在报告的前言里写道“rcep不是一个束之高阁的文件，是一个打开就能够获得红利、运用就能够增强竞爭力的工具箱。

这个工具箱就摆在那里，需要的只是一把正確的钥匙、一双灵巧的手、一个敢於尝试的心。

钥匙是政策和制度，手是企业和干部，心是信心和决心。

三样都有了，rcep的红利就能从纸上落在地上，从口號变成现实，从抽象的条款变成实实在在的订单、就业和增长。

钥匙有了，手有了，心也有了，剩下的就是去做。

做，不是等別人帮你做，是自己在实践中摸索；

不是靠別人替你开路，是自己用脚步把路踩出来；

不是等条件成熟再出发，是在走的过程中让条件慢慢成熟。”

接下来他把方案里面的各项任务分解到人，每一个板块都有人牵头、有人配合、有人落实、有人监督。

他还建立了一个定期通报机制，每个月匯总各地各部门的进展情况，好的表扬，差的分析原因，严重滯后的约谈问责。

他在一次调度会上说“rcep的红利不会自动落到企业头上，需要我们主动去送、去推、去引导。

我们不能坐在办公室里等著企业上门来问，要主动走出去问企业有什么困难、需要什么帮助、哪里还不明白。

不是企业求我们办事，是我们服务企业、帮助企业、支持企业，让它们能够用足用好rcep的红利，在更广阔的市场上展现自己的实力和潜力。”